近年来，物业服务企业上市潮给行业带来机会。上市只是行业发展的“果”，而“因”是行业终于把物业本质和物业服务企业本质区分开，物业服务企业的本质就是需要盈利的商业企业。

在这样的共识下，物业服务企业展开如下战略布局：一种战略是横向一体化战略，表现为积极扩充单一业态的管理面积，上市公司的年报也把管理面积作为关键的业绩指标。于是，深耕国家中心城市发展的中型物业服务企业成为理想的并购标的，例如北京山水文园物业管理服务有限公司。第二种战略是相关多元化战略，表现为服务单一业态的物业服务企业向服务多种业态的城市运营商转变。在头部企业中，碧桂园、绿城、万科、保利、龙湖等都在倡导“城市空间运营与服务商”。

无论是一种战略还是第二种战略，底层逻辑都是相同的，依靠不断承接新项目带来数量驱动增长。项目增多，随之产生组织管控、成本管理、服务标准等一系列问题，物业服务企业必然致力于通过组织效率、服务效率的提升来实现营收增长，这是典型的能力型增长。

数量型增长和能力型增长协同是物业服务企业落地横向一体化和相关多元化战略的途径。无论是横向一体化，还是相关多元化，都是物业服务基本“四保”业务的延展和扩张。显然，这样一体化和多元化增长，无法支撑资本市场对物业服务企业市值的认可，物业服务企业必须寻找企业增长的第二条曲线。自然而然，如何把社区、园区等众多业主资源变现就成为物业服务企业的不二选择，这就是物业服务企业倡导的第三种战略，即非相关多元化战略。

物业服务企业的第二增长曲线很重要，但是有一个关键要点，必须在一个曲线到达高点之前，就开始战略布局第二曲线。横向一体化和相关多元化战略都是按照既有思维定义物业管理行业，非相关多元化战略本质就是如何有效地建立让“业主”和“产品与服务”发生连接的新场景。这对任何企业来说，都是很不容易跨越的鸿沟。物业服务企业做了很多尝试，目前还处于商业模式摸索阶段。